Što je strategijska analiza?

Način transformiranja podataka dobivenih u procesu analize okoliša u strategiju organizacije je strateška analiza. Njegovi su alati kvantitativne metode, formalni modeli i proučavanje specifičnosti ove organizacije. Tipično, strateška analiza traje dvije faze - usporedne, kada se analizira jaz između ciljeva organizacije i stvarnih prilika, a identificira strateške alternative pri analizi mogućih mogućnosti za razvoj ove organizacije. Zatim slijedi posljednja faza razvoja strategije, odabiru najprikladniju opciju i pripremu strateškog plana.

Prvi način analize

Analiza jaza je vrlo jednostavna i to je učinkovita metoda u upravljanju kada se provodi prva faza strateške analize. Cilj mu je utvrditi jaz između želje organizacije i njegovih mogućnosti, a ako postoji takav jaz, potrebno je tražiti najučinkovitije popunjavanje. Strateška analiza zahtijeva određeni algoritam u proučavanju takvog jaza.

Prvo morate identificirati glavni interes tvrtke, što se izražava u smislu strateškog planiranja. Povećajte prodaju, na primjer. Nadalje, razjašnjene su stvarne prilike, provodi se strateška analiza okoliša i buduće stanje organizacije projicira se, primjerice, za pet godina. Potrebno je identificirati specifične pokazatelje u strateškom planu koji bi odgovarali glavnim interesima tvrtke. Tada se uspostavlja razlika između identificiranih pokazatelja i onih mogućnosti koje diktiraju stvarno stanje stvari. I napokon se razvijaju posebni programi koji sadrže načine za popunjavanje tog jaza.

Drugi način analize

Drugi način analize jaza je odrediti razliku između iznimno skromnih projekcija i najviših očekivanja. Ako, na primjer, uprava očekuje da će dvadeset posto realnoj stopi od prometa na uložili svoj kapital, a istraživanja pokazuju da je stvarna vrijednost - najviše petnaest posto, pa je potreba za detaljnu raspravu o traženju financijskih sredstava i potrebnih mjera kako bi popuniti prazninu od pet posto.

Možete je ispuniti na različite načine. To može biti povećanje uspješnosti za postizanje željenog dvadeset posto ili odbijanje ambicije i zadovoljstva sa petnaest. Potonji je definitivno šala. No, u svakom slučaju, strateška analiza organizacije svakako će nas prisiljiti da pronađemo pravi način za popunjavanje postojećeg jaza između željenih i vlastitih mogućnosti.

Klasični model

Jedan od najučinkovitijih modela strateške analize organizacije pojavio se u udaljenom 1926. godini, kada su već istraženi dinamika troškova i pojavila se krivulja iskustva. U ovoj metodi definicija strategije i postizanje prednosti povezani su minimalnim troškovima. Kako su se troškovi smanjili ako se obujam proizvodnje povećao? To je bilo zbog brojnih specifičnih čimbenika. Provela se duboka interna strateška analiza svakog od njih. Prije svega, troškovi su smanjeni zbog širenja proizvodnje, u kojem gotovo uvijek postoje nove tehnologije koje daju takvu prednost. Paralelno, izbor najučinkovitijih načina organiziranja proizvodnje i osposobljavanja osoblja s prijenosom takvog iskustva. Tako organizacija postiže ekonomiju razmjera.

Krivulja iskustva primjenjuje se uglavnom na području proizvodnje materijala. Sukladno tome, cilj strateške analize je identificirati glavni smjer strategije organizacije. Obično je to najveći udio na tržištu jer samo najveći konkurenti imaju priliku postići najniže troškove, a time i najvišu dobit. No, smanjenje troškova ne mora biti povezano samo s povećanjem proizvodnje. Mnogo je važnije imati opremu visoke tehnologije, koja je dizajnirana za apsolutno svaku proizvodnju na ljestvici, uključujući i vrlo male. Danas, primjerice, modularna oprema ili informatizacija prodiru doslovce svugdje, i to ne može, već osigurati visoku produktivnost. Glavna stvar je imati mogućnosti za manevriranje, za brzo restrukturiranje, kako bi se riješili najrazličitije i najreprezentativnije zadaće. Naravno, ovaj model ima neke nedostatke. Najvažniji od njih je onaj koji osigurava računovodstvo samo jednog internog problema organizacije, a strateška analiza vanjskog okruženja uopće se ne provodi (tj. Potrebe kupaca se ignoriraju, na primjer).

Tržište i životni ciklus

Strateško planiranje i stratešku analizu jednostavno ne mogu bez analize tržišne dinamike, za koje želite primijeniti poznati model ponavlja po analogiji sa životnom ciklusu biološke tvari životnog ciklusa bilo kojeg proizvoda. Na tržištu, proizvod također prolazi kroz glavne faze, od kojih svaka ima svoju prodajnu razinu i mnoge karakteristične marketinške značajke. Na primjer, rođenje nove bebe, a dobiva pravo na život, koji se nalazi na tržištu, gdje je prvi put da od nje ne očekuju velike uspjehe, odnosno prodaja će biti mali, a proizvođači će se oslanjati isključivo na rast.

Ova se faza može produljiti, ali ako je beba zdrava, a proizvodnja je visoke kvalitete, brzo će rasti, a prodaja će se povećati. Druga faza je faza rasta, koja zahtijeva drugačiju strategiju. Zatim slijedi zrelost: strategija je usmjerena na stabilnost, jer je prodaja stabilna. I, konačno, starost. Tržište je zasićeno ovim proizvodom, ima pad, prodaja se smanjuje, pa se stoga razvija strategija smanjenja. Svrha ovog modela je utvrditi pravu strategiju u poslovanju, praćenje načina proizvodnje na tržištu u fazama. Izmjene takvih životnih ciklusa su ogromne, sve ovisi o vrsti proizvoda. Ali nemoguće je čvrsto povezati modernu stratešku analizu s modelom životnog ciklusa.

Proizvodi i tržište

1975. godine istaknuti ekonomist Steiner predložio je novi model, koji je vrsta matrice s klasifikacijom tržišta, kao i već postojećim, novim, vezanim uz postojeće i posve nove proizvode. Ova matrica može pokazati različite razine rizika i stupanj vjerojatnosti uspješne proizvodnje i dobiti, s obzirom na različite kombinacije tržišta i proizvoda. Ovaj se model još uvijek koristi za provođenje strateške analize upravljanja kako bi se odredila vjerojatnost uspjeha aktivnosti na samom početku, pri odabiru vrste poslovanja, bez gubitka prilika za promatranje omjera ulaganja za različite jedinice. Sve to znači da možete stvoriti nepogrešivi portfelj vrijednosnih papira organizacije.

Razvoj strateške analize i događa tijekom formiranja modela portfelja, jer to je kad to postaje moguće predvidjeti sadašnjost i budućnost su pokretanje poslovanja, smatra da je privlačnost tržišta i mogućnost novih proizvoda da se natječu u tome. Prvi klasični model portfelja pojavio se iz Bostonske savjetodavne skupine (BCG). S njom su identificirani glavni položaji novog posla. Četiri su:

1. Vrlo konkurentan posao stvoren za brzo rastuće tržište. Idealna pozicija je "zvijezda".

2. Poslovanje je također vrlo konkurentno, ali stvoreno za tržišta koja su već zrela i zasićena, čak i sklona stagnaciji. Ovo je odličan izvor novca za organizaciju, što se naziva - "cash cash", "money bag".

3. Poslovanje bez dobrih pozicija u konkurenciji, ali djelujući u perspektivi tržišta. To još nije dobro definirana budućnost, s upitnikom.

4. Poslovanje s slabim konkurentskim položajima na tržištu, koje stagnira. Oni su izgubljeni u poslovnom svijetu.

Korištenje bostonskog modela

BCG model se koristi za određivanje vezane sklapanje poslovnih pozicija svakog od njezinih poslovnih jedinica unutar organizacije i, naravno, o strateškim projektima. Uz pomoć ovog matrica organizacija upravljanja stvara portfelj jer su tamo definirane kombinacije svih kapitalnih investicija u različitim industrijama i poslovnim jedinicama. Ono što je još uvijek dobro u ovom modelu: matrica BKG nudi različite strategije. Uz povećanje tržišnog udjela i rast poslovanja „upitnik” lako se pretvara u „zvijezde”, a nakon strategiji „muzara”, koja je - održavanje tržišnog udjela, posao će održavati i prihodi su važni za financijske inovacije i odgovoriti na izazove okrenuti jedan prema rastu vrsta poslovanja.

Treća mogućnost je takozvana "berba" kada poslovni subjekt dobiva kratkoročni udio u dobiti maksimalnom iznosu, čak i ako smanjuje tržišni udio. Ova strategija nije za jake tvrtke. Tako stari "bugovi" i "upitnici" rade, što nije postalo uskličnik. Ako se prilike za ulaganje u tešku poslovnu djelatnost puste, a pozicije se ne poboljšavaju, postoji strategija za ovaj slučaj. Poslovanje se likvidira, a primljena sredstva koriste se u drugim industrijama.

Prednosti i nedostaci

Prednosti BCG modela su, prvo, da se mogu koristiti za analizu međusobnih odnosa između svih poslovnih jedinica koje su dio organizacije, te ostvaruju dugoročne ciljeve. Drugo, ovaj model može analizirati različite faze razvoja poslovanja općenito i svake poslovne jedinice. I najvažnija prednost: model je jednostavan i dostupan za razumijevanje, ali ipak pruža izvrstan pristup prikupljanju poslovnog portfelja (tj. Vrijednosnih papira organizacije).

Nedostaci su dvije točke. Prvo je da se uz pomoć ovog modela poslovne prilike uvijek ne procjenjuju točno, ne računaju se sve mogućnosti. Može savjetovati povlačenje s tržišta, kada nisu završene sve unutarnje i vanjske promjene, a poslovna pozicija mogla bi se i dalje ispraviti, pa čak i premjestiti na uspješnu. Na primjer, poljoprivrednik sedamdesetih godina jedva ispunjeni krajevi, a onda je moda za organske proizvode, a posao bi mogao biti „gotovina krava”, ali je kasnije prodao jer je model BCG nisu predvidjeli tu mogućnost. Drugi nedostatak je prekomjerna koncentracija na novčane tokove (gotovinu) i zapravo organizacijske trenutke gotovo uvijek podupire ulaganje, taj način je mnogo učinkovitiji. Cilj ultrabrzog rasta također nije tako dobar, jer ne vidi mogućnost primjene novih i učinkovitijih metoda upravljanja za poboljšanje poslovanja.

Multifaktorska matrica

Ovo je složenija verzija portfelja modela koji je razvio McKinsey Tvrtka, poznata međunarodna konzultantska tvrtka koja djeluje čak iu Rusiji. Ta je matrica naručila General Electric Corporation. Pored jednostavnog modela portfelja, multifaktorska matrica ima mnoge prednosti i nema manje značajnih nedostataka.

Prije svega, to uzima u obzir najveći broj čimbenika, kako vanjskog tako i unutarnjeg okruženja organizacije. Ali, primjenom ovog modela, također je nemoguće izolirati analizu iz pogrešnih zaključaka. Vjerojatno je da zbog toga nema specifičnih preporuka ponašanja o aktivnosti na ovom ili tom tržištu. Također je moguća subjektivna ili iskrivljena procjena položaja poslovanja na tržištu.

Svrha strateške analize

Glavni je cilj ocijeniti najveće utjecaje na sadašnju i buduću situaciju analizirane organizacije, jednako je važno odrediti specifičan utjecaj na strateški odabir. Na osnovu utvrđenih ciljeva organizacije utvrđuju se glavni zadaci koji se suočavaju s organizacijom, što će predstavljati pokazatelje strateškog planiranja (i potpuno bez obzira na prirodu tih pokazatelja - financijski ili ne).

To znači da će prvi korak u strateškoj analizi biti identifikacija sljedećih komponenti: glavni cilj, glavni zadaci, očekivanja i odnosi unutar organizacije. U pozadini cilja i glavnih zadaća mnogo je lakše formulirati strategije i sve kriterije kojima će se morati vrednovati. U cilju - cijela točka postojanja poslovanja i prirode organizacije. Glavni zadaci su srednjoročni i dugoročni planovi, tako da se taj cilj može postići.

Vanjska situacija i unutarnja

Ovo je druga komponenta strateške analize - obilježja vanjskog okruženja u kojem postoji organizacija, a svi elementi eksterne okoline - ekonomske, društvene, tehnološke, političke - trebaju se istražiti. Budući da je vanjsko okruženje stalno pokretno i mora proći značajne promjene, organizacije će morati riješiti najvažnije strateške probleme u njihovom nastanku. Postoji mikro i makro okruženje, a međusobno su međusobno povezani. Mikrookoliš je bliska okolina. Potrebno je analizirati konkurentnu strukturu ove industrije, gdje je ova organizacija radila, kao i razvojne parametre ove industrije. Macroenvironment nudi analizu makroekonomskih, socijalnih, pravnih, tehnoloških i međunarodnih čimbenika koji izravno utječu na ovu organizaciju.

Treća komponenta strateške analize je unutarnja situacija u organizaciji. Ovdje definirati kvalitetu i potpunost sredstava, kojima se upravlja od strane organizacija, račun glavnih prednosti i slabosti u poslovanju. Unutarnja strateška analiza otkriva opću sliku o ograničenjima i utjecaja koji se postavljaju na strateški izbor, utvrđivanje prednosti i slabosti organizacije, definiranje očekivanja i mogućnosti da utječu na proces planiranja.